La comunicación es un proceso que incluye aspectos múltiples, entre los cuales lo no dicho -es decir lo que existe como implícito- juega el papel más importante. De hecho, se calcula que apenas el 40 % por ciento del lenguaje pertenece a lo dicho, con lo cual el 60% restante está compuesto , entre otros, implícitos, sobreentendidos y presuposiciones.
Las organizaciones generan, permanentemente, comunicaciones. Desde las conversaciones que tienen lugar en un pasillo; las discusiones entre los miembros de un determinado equipo; las llamadas telefónicas que realizan, las conferencias de prensa que ejecutan hasta los múltiples intercambios con el cliente externo y los proveedores, son algunos de esos ejemplos. Por tal motivo, todo manager experimentado tendrá que procurar que esos circuitos funcionen con éxito.
Así, sus acciones deberán tender puentes hacia las comunicaciones verticales con los diversos equipos de trabajo y la organización en general; las comunicaciones internas hacia esos equipos; las comunicaciones horizontales entre los diversos grupos de trabajo y las otras áreas: las comunicaciones externas con los clientes, los proveedores, la prensa, etc.
Sin embargo, y más allá de la acción impulsada, las estrategias empleadas no siempre son efectivas.
Las interacciones son importantes dentro de las organizaciones y los lideres deben constituirse en verdaderos arquitectos. En general se piensa que la comunicación es un proceso simple, de persuasión y de intercambio, y que el sólo hecho de desear comunicarnos implica la obtención del objetivo. Nada más alejado de la realidad, si lo que se persigue son fines corporativos.
Nuestra experiencia nos lleva a proponer un modelo arquitectónico donde la estructura de los circuitos aseguren, a partir del diseño de los canales necesarios, que fluya la comunicación y, conjuntamente con ese flujo, que se establezcan códigos con quién se dialoga. Por ejemplo: cómo es el proceso, en qué jerarquía, quién tiene derecho a la palabra y quien no, a través de qué canales, qué volumen de información es necesaria y demás cuestiones.
Así, la estructura será organizada en forma equilibrada, evitando la producción de las patologías comunicacionales más comunes, como son las distorsiones, los bloqueos, los ruidos y el monopolio de la información, entre otras.
A su vez, el diseño y el testeo constante de la oxigenación de los canales hará que la empresa obtenga un perfil de alta comunicación. Para ello, es importante que se abarque a todo el proceso, debido a que, cada hecho comunicacional se refuerza con el otro en secuencias interrelacionadas dentro del sistema. De tal manera, no se trata de un proceso aislado sino, más bien, de una visión sistémica de la organización.
Se torna fundamental, entonces, darle forma a este plan, considerando quiénes están involucrados, sobre qué parámetros girará, cuáles son sus necesidades de comunicación y cuáles las diferencias de intereses que pueden alterar el flujo de la corriente comunicacional.
Otro hecho trascendente apunta a analizar en profundidad esta arquitectura para lograr un adecuado y eficiente gerenciamiento de la comunicación. Eso implica, además, la detección de los eslabones críticos que impiden un proceso de calidad.
El permanente proceso de cambio que sufren las organizaciones necesita de una estructura comunicacional flexible que acompañe esta dinámica. Además, para obtener la cooperación y el compromiso de toda la organización el diseño arquitectónico deberá estar bien definido para que permita gerenciarlo con calidad, motivación y participación.